身居管理者位置并不一定會自然產(chǎn)生正確委派工作給別人的能力。事實上，許多管理者常常是非常拙劣的委派者。他們雖然也分配工作，但對工作的情況、下屬的情況卻不完全了解。他們常常把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ?，結(jié)果當(dāng)然不會好。等到浪費了很多時間以后，他們便又卷起袖子親自去做。這樣一來，不僅浪費了時間和金錢，而且打擊了下屬的積極性。

主管是人人羨慕的職位，不但有可觀的收入，又有尊嚴(yán)的社會地位。主管位尊權(quán)大，并非人人皆可登上此一寶座，但榮膺這一寶座的卻不一定有卓越的表現(xiàn)，甚至有許多身歷其境的主管，常因處事不夠嚴(yán)格，人際關(guān)系的通用不夠圓熟，以致于“尺寸”把握不準(zhǔn)，而大惑主管難也！因此，本文分兩部分來討論，一方面探討主管的基本功能，另一方面則剖析主管如何做好管理工作。

1．工作應(yīng)該進行分工以保證每個人都能完成特定的部分。比如制作帆船，一個人制作船身，第二個人焊縫，第二個人制作船帆。辦公室的工作中，一個人負責(zé)登記定單，另一個人打印信件，第三個人填寫信件。費伊爾把這種想法稱為工作分工和專業(yè)化。 2．管理者必須擁有發(fā)布命令和指示的權(quán)力，但也必須承擔(dān)工作做得不好的責(zé)任。比如，一個基層主管有權(quán)要求一名工作人員裝載一輛貨車，但是如果貨車沒有按標(biāo)準(zhǔn)裝載，責(zé)任就要由管理人負擔(dān)。

提起企業(yè)經(jīng)營，人們總是喜歡把它與兵家謀略聯(lián)系在一起。的確，商戰(zhàn)是不見血的戰(zhàn)場，和戰(zhàn)爭有很多相通的地方，也正因為如此，企業(yè)家大都對軍事抱有濃厚的興趣。柳傳志說他心中的聯(lián)想集團應(yīng)該是像古羅馬軍隊那樣，無論進攻還是撤退都能夠保持隊形不亂;松下幸之助常說“中國古代先哲孫子是天下第一神靈，我公司職員必須頂禮膜拜，認真背誦孫子兵法，靈活運用，公司才能興旺發(fā)達”。

著名管理顧問尼爾森提出：“未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是企業(yè)經(jīng)營管理者不再像過去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。”我們不禁會問，這些更有效率的方法或者叫做法則的東西，到底是什么呢?如果我們不小心違反了它們，難道真的會受到懲罰嗎?

上世紀(jì)80年代初，福特汽車公司跟美國的其他許多公司一樣，想方設(shè)法緊縮人員，減少行政管理費用。福特汽車公司認為能夠減少費用的地方之一是應(yīng)付賬款部門。向福特汽車公司供貨的供應(yīng)廠商提出的賬單，由該部門付款。當(dāng)時，福特汽車公司的北美應(yīng)付賬款部門雇用了500多名人員。該公司的管理層認為通過使用電腦使某些職能自動化，能夠使該部門工作人員的人數(shù)減少到400名，即減少20％。

工作效率不高、管理效能不足是很多國有企業(yè)的通病，而作風(fēng)懶散、工作拖沓、效率低下幾乎可以成為當(dāng)下很多國企員工的顯著標(biāo)識。究其根源，除了國企管理體制陳舊這一土壤外，更多的是員工缺乏憂患意識。抱著鐵飯碗，吃穿不用愁的思想在老牌國有企業(yè)的郵政系統(tǒng)仍然十分普遍。

對于培訓(xùn)評估，總的規(guī)則是：一級評估：觀察學(xué)員的反應(yīng)；二級評估：檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果；三級評估：衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。

什么時候需要就什么時候進行培訓(xùn)。這道理似乎顯而易見，但果真如些嗎？事實上，許多公司往往是在時間比較方便或培訓(xùn)費用比較便宜的時候提供培訓(xùn)，而不是在公司需要培訓(xùn)的時候開展這項工作。