汽車產(chǎn)品開發(fā)的靈魂人物——項目總監(jiān)
汽車研發(fā)體系中人員是產(chǎn)品研發(fā)體系中最活躍因素，如果沒有一個專業(yè)、高素質(zhì)、對產(chǎn)品充滿激情和協(xié)作的高效團隊，開發(fā)出來的產(chǎn)品不可能具有市場競爭力。
傳統(tǒng)的研發(fā)組織模式有功能型組織架構(gòu)（按專業(yè)科室如底盤、電器、車身等劃分的形式）和產(chǎn)品型組織架構(gòu)（按產(chǎn)品線進(jìn)行劃分的形式）兩種。隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國車企已經(jīng)充分意識到功能型和產(chǎn)品型的單一模式均存在各自的弊端，無法滿足開發(fā)需求，從而試圖改用矩陣型組織結(jié)構(gòu)以追求產(chǎn)品和功能設(shè)計的均衡。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點在于，在其組織內(nèi)部，每個工程師都有兩個或多個上司——職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，如底盤、車身等；以及產(chǎn)品項目的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)項目。在大多數(shù)矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，如果處理不當(dāng)，溝通便會成為很大的問題，因為它要求人們在不同組織間選擇自己的效忠方或沖突方。多頭指揮往往使得工程師無法安心從事研發(fā)工作。
項目總監(jiān)既需要有技術(shù)權(quán)威，又需要有商業(yè)知識，同時還要有領(lǐng)導(dǎo)和整合資源的能力，對于年輕的中國企業(yè)研發(fā)團隊來說，確實要求比較高。但以此為借口不培養(yǎng)這種人才，
不向這個方向邁進(jìn)，就永遠(yuǎn)沒有合格的項目總監(jiān)。我們曾經(jīng)看到過一家中國汽車行業(yè)里實行項目總監(jiān)非常成功的例子，這些人選全部是工作5~10年的年輕工程師，給他們職責(zé)和權(quán)限，培訓(xùn)他們基礎(chǔ)的市場、管理和財務(wù)知識以貫通部門壁壘，考核他們除研發(fā)工作質(zhì)量外產(chǎn)品市場的表現(xiàn)，經(jīng)歷3年后，這些人中一部分相當(dāng)成功，最后帶來的是這個企業(yè)的產(chǎn)品在市場上也非常成功。所以，不是中國沒有這種人，是我們的企業(yè)沒有去有意識培養(yǎng)這樣的人。
中國的企業(yè)的另一個特點是權(quán)力相對集中，領(lǐng)導(dǎo)模式自上而下的情況較多，官僚式經(jīng)理要求下屬服從自己的想法，即使可能不合理。多數(shù)中國企業(yè)在過去10年里從小變大，發(fā)展飛速，在企業(yè)較小時，一個公司的總經(jīng)理或幾個高管就可以將企業(yè)管理的面面俱到，但當(dāng)企業(yè)變成萬人以上的企業(yè)時，很多人還是在等待領(lǐng)導(dǎo)的詳細(xì)指示操作，高層也很高興下屬能事無巨細(xì)進(jìn)行請示，這樣的環(huán)境不利于或者不適用于采用矩陣組織和項目總監(jiān)制度。作為系統(tǒng)整合者的項目總監(jiān)需要從專業(yè)的角度能夠全面地發(fā)現(xiàn)并考慮產(chǎn)品問題，并根據(jù)需要做出必要的決策，才能開發(fā)出滿足市場要求的產(chǎn)品。給予充分的空間、給予合格總監(jiān)充分的授權(quán)是開發(fā)出理想產(chǎn)品的非常必要的條件。汽車行業(yè)內(nèi)，將項目總監(jiān)制的研發(fā)體系發(fā)揮到極致的便是豐田。豐田因其精益生產(chǎn)崛起，并通過其精益研發(fā)體系引領(lǐng)行業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)。豐田的開發(fā)產(chǎn)品總是可以把握住市場的需求，其產(chǎn)品開發(fā)的周期也一度比競爭對手快了不少。在這個過程中，豐田項目總監(jiān)（豐田內(nèi)部叫項目總工程師）作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，每一款經(jīng)典產(chǎn)品的背后都有一個資深的項目總工程師。總工程師擁有均衡廣泛并全面的工程技能和領(lǐng)導(dǎo)能力的重要特征：深知顧客真正想要的是什么；杰出的工程開發(fā)技能；有很好的直覺，同時以事實為基礎(chǔ)；具有創(chuàng)新精神，同時對未經(jīng)證實的技術(shù)持懷疑和驗證的態(tài)度；富有想象力，也講求實際；努力推動工作的教導(dǎo)者、激勵者、紀(jì)律嚴(yán)明且耐心的聽眾；永不妥協(xié)地追求工作中的突破；出色的溝通者；時刻準(zhǔn)備著親力親為等。同時豐田內(nèi)部也將其項目總工程師塑造成真正的產(chǎn)品開發(fā)權(quán)威，通過多年培養(yǎng)、高層大力支持、賦予決策權(quán)等方法使其在組織內(nèi)獲得充分尊重，雖然無行政領(lǐng)導(dǎo)頭銜，項目總工程師卻在公司內(nèi)具有連公司副總都羨慕的內(nèi)部推動協(xié)調(diào)力。
