上世紀80年代初，福特汽車公司跟美國的其他許多公司一樣，想方設(shè)法緊縮人員，減少行政管理費用。福特汽車公司認為能夠減少費用的地方之一是應付賬款部門。向福特汽車公司供貨的供應廠商提出的賬單，由該部門付款。當時，福特汽車公司的北美應付賬款部門雇用了500多名人員。該公司的管理層認為通過使用電腦使某些職能自動化，能夠使該部門工作人員的人數(shù)減少到400名，即減少20％。根據(jù)我們給再造所下的定義，使原有的手工操作實現(xiàn)自動化而取得的改進仍屬于漸進，算不上是企業(yè)再造。福特汽車公司的管理層認為減少20％人員的成績已經(jīng)很不錯，直至他們參觀了日本馬自達汽車公司。福特汽車公司的管理人員注意到馬自達汽車公司的規(guī)模雖然較小，但它雇用的辦理應付賬款事務(wù)的人員只有5名，而福特汽車公司卻雇用了500名，兩者對比，相差過于懸殊，其原因不是能用規(guī)模大小、企業(yè)精神、提倡唱公司之歌，做早操等等說明得了的。福持汽車公司通過自動化使其人員減少20％，但制造汽車的成本顯然仍不能同馬自達相匹敵。于是，福特汽車公司的主管人員不得不對包括應付賬款部門在內(nèi)的全部工作流程進行反思。

這個決定標志著福特汽車公司的觀點發(fā)生了重大的變化，因為公司的再造只能從業(yè)務(wù)流程著手，而不是從與完成這種流程有關(guān)的行政組織機構(gòu)著手?！皯顿~款”不是一種工作流程，因此，不是再造的問題。它是—個部門，是組織機構(gòu)上的一種產(chǎn)物，是從某種特定的流程設(shè)計所派生出來的。應付賬款部門是由一群辦事人員組成的。他們坐在辦公室內(nèi)znojukyf.cn 沉默的王安石，把有關(guān)的憑證傳來遞去。人員也不是再造的目標，但是，他們所做的工作，是能夠再造的，但是，流程再造后，為了完成新的工作流程，人員終將得到調(diào)整。至于怎樣調(diào)整，則要根據(jù)再造后的流程本身的需要而定。

福特汽車公司終于再造的流程并不是“應付賬款”，而是“采購工作”。采購流程是從提出購貨訂單開始，也就是說，從根據(jù)下屬工廠所需要的原材料、零部件而提出購貨訂單開始，一直到購到貨后付款。將貨供應給下屬工廠(該工廠也就是采購流程的客戶)為止。采購流程包括應付賬款職能，但它還包括購貨和收貨。

福特汽車公司原先的原材料、零部件采購流程顯然是按常規(guī)辦事的。流程一開始，由采購部門向供應商發(fā)出購貨訂單，并將一份副本送交應付賬款部門。供應商發(fā)貨，貨物運到福特汽車公司的收貨點后，點上的辦事人員填寫一份表格，說znojukyf.cn 沉默的王安石明收到貨物的情況，并將表格發(fā)交給應付賬款部門。與此同時，供應商向福特汽車公司的應付賬款部門送去發(fā)票。

現(xiàn)在，福特汽車公司的應付賬款部門關(guān)于這批貨物有三種憑證——購貨訂單、收貨憑證和發(fā)票。如果這三種憑證上的數(shù)據(jù)互相吻合，應付賬款部門的辦事人員就簽字同意付款。大多數(shù)的情況是如此，但有時會出現(xiàn)維爾弗雷多·帕萊托(Vilfredo Pareto)所說的情況。

福特汽車公司新的應付賬款流程一看便知，跟原先的流程大相徑庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了發(fā)票，辦理應付賬軟的辦事人員也就不再需要把購貨訂單、收貨憑證同發(fā)票進行核對。結(jié)果表明，情況大不相同?，F(xiàn)在，福特汽車公司雇用辦理向賣方付款等事項的人員的人數(shù)不再是500名，而僅僅是125名。

福特汽車公司新的采購流程是：采購部門的一名采購員向供應商發(fā)出購貨訂單，與此同時，將訂單上的有關(guān)內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫。供應商跟以往一樣，將貨物發(fā)往買方的收貨點。貨物運到后，收貨點的工作人員通過電腦終端機進行核對，看看已經(jīng)運到的貨物同數(shù)據(jù)庫中貯存的已經(jīng)發(fā)出的購貨訂單的內(nèi)容記錄兩者是否相符。只有兩種可能性：相符或不相符。如果相符，收貨點的工作人員接收這批貨物，并按電腦終端的鍵，告訴數(shù)據(jù)庫，這批貨物已經(jīng)運到。數(shù)據(jù)庫現(xiàn)在已記下收到這批貨物，而且，電腦會自動地簽發(fā)一張支票并在適當時候把它發(fā)往供應商。另一方面，如果這批貨物同數(shù)據(jù)庫中已經(jīng)發(fā)出的購貨訂單的內(nèi)容記錄不相符，那么，收貨點的工作人員拒絕在運貨單上簽收，讓它退還給供應商。

福特汽車公司這次再造的基本概念是簡單明了的。審定支付貸款一事，以往由應付賬款部門負責，現(xiàn)在改在收貨點上辦理。這項工作的原有流程有著迷宮般的復雜性，如：查找材料，暫緩執(zhí)行，記入備忘錄，等等，足以使500名辦事人員或多或少地為此忙忙碌碌。新的流程卻不是這樣。實際上，新的流程實施后，整個應付賬款部門就幾乎沒有繼續(xù)存在的必要。在福特汽車公司的某些部門，例如，在發(fā)動機部，辦理應付賬款的人員減少到只有過去的5％。原有的人員中只有極少數(shù)人留下來，繼續(xù)做應付賬款方面的上作，處理出現(xiàn)的特殊情況。

福特汽車公司應付賬款部門的一項規(guī)定是，只有收znojukyf.cn 沉默的王安石到了發(fā)票才能付款。盡管這條規(guī)定難得明確表達出來，但它已成為一種框架，原先的采購流程就是遵循這種框架形成的。福特汽車公司的管理層在著手調(diào)整采購流程時，曾認真地提出問題：是否仍想按照這條規(guī)定辦事？答案是否定的。破除這項規(guī)定的辦法就是取消發(fā)票。于是，福特汽車公司不再實行“發(fā)票收到后才能付款”，改為實行新的規(guī)定“貨物收到后才能付款”。僅僅改一個詞，就為企業(yè)的一項重大的變革奠定了基礎(chǔ)。在福特汽奉公司原有的規(guī)定中，作這種一詞改變的，另外還有幾起。它們至今仍在發(fā)揮類似的作用。

例如，福特汽車公司在其下屬卡車制造廠之一實行了更加新的規(guī)定，取代“收到貨物后才能付款”而實行“貨物使用后才能付款”。該公司對它的一家剎車供應廠商實際上說了這樣的話：“本公司喜歡使用貴公司供應的剎車，并將繼續(xù)用它裝配在本公司制造的卡車上。不過，剎車在裝配到卡車之前是屬于貴公司的，而不是本公司znojukyf.cn 沉默的王安石的。剎車只有在我方使用之后，才是屬于我方的，我方才能支付剎車的貨款。我方制造的每一輛卡車在裝配了貴公司供應的剎車，離開裝配線以后，我方定會通過支票將剎車的貨款付給貴公司。”這一變革使福特汽車公司的采購和收貨流程進一步得到簡化。(此外，這一變革還使該公司得到其他的好處，即從減少剎車的庫存到改善現(xiàn)金支出等等好處。)

采購剎車的新流程還摧毀了福特汽車公司的另一條規(guī)定——公司要始終保持貨源的多源化。至少就卡車的剎車而言，新的規(guī)定是：“我們將擁有單一的貨源，同剎車的這位供應商緊密合作?！?/div>

流程再造成功案例——采購流程（福特汽車公司）—-<以上文字資料來源于網(wǎng)絡(luò)，由沉默的王安石 整理znojukyf.cn>