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企業(yè)生產中產品浪費的思考

安信達咨詢 — Thu, 08 Nov 2012 07:04:50 +0000

導讀：生產性企業(yè)以產品做為可持續(xù)發(fā)展的支撐，在整個產品生產過程當中，對產品從嚴控制，力求最后生產出來的產品合格率為百分之百。
　　生產性企業(yè)以產品做為可持續(xù)發(fā)展的支撐，在整個產品生產過程當中，對產品從嚴控制，力求最后生產出來的產品合格率為百分之百。生產性企業(yè)是以產品做為貿易手段，是通過合格的產品在市場上進行貿易來換取貨幣資金。也就是說，只有合格的產品才能在市場上進行銷售。而在市場上銷售的目的也就是為了換取貨幣資金。但是，通過生產產品來換取貨幣資金并不是為了等價交換。一個企業(yè)生產產品進行貿易，最終的目的是為了達到企業(yè)營利，所以，從嚴地控制產品合格率是為了增大企業(yè)營利率。但是，企業(yè)生產可是多學科的事情，一件產品的最后完成必須通過員工一道道工序的操作，而員工雖然擁有專業(yè)知識，但是在產品的生產過程當中，難免會有突發(fā)的事情讓員工駛控不了，導至最后出來的產品為不合格，這對于企業(yè)來說是一件很不幸的事情，但是，從工業(yè)革命發(fā)展到今日，對于不合格產品每個企業(yè)已經司空見慣，也允許在生產過程當中擁有一些產品不合格率。
　　《長松組織系統(tǒng)》工具包在戰(zhàn)略的高度看別人走過的路，打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案，共同解決企業(yè)戰(zhàn)略性難題。
　　產品不合格，對于生產性企業(yè)來說，那叫報廢。而產品報廢并不是單單地進行自我銷毀，因對于生產性企業(yè)來說，對于報廢產品都有自己的一套處理程序。但在處理報廢產品之前，生產性企業(yè)往往會對報廢產品進行財務計算。而這報廢產品的財務計算最終會算進整批次的產品成本里去。一般，對于報廢產品的財務計算往往使用了最簡單的計算公式：
　　報廢產品價值＝產品原料費＋工人工資＋水電費＋機械折舊費＋固定資產折舊費＋產品運輸費＋銷售費用
　　但是，這并不是最合理地計算出報廢產品的價值。因為，企業(yè)生產產品是為了達到營利的目的，所以，對于報廢產品的價值應該把這營利目的計算進去才算是最合理的計算方法，計算公式為：
　　報廢產品價值＝產品原料費＋工人工資＋水電費＋機械折舊費＋固定資產折舊費＋產品運輸費＋銷售費用＋產品營利費
　　從上面公式可以看出，產品營利費為報廢產品的第二次浪費。何為產品第二次浪費？產品第二次浪費是指一件報廢產品除了浪費產品原料費、工人工資、水電費、機械折舊費等第一次浪費外，還浪費了產品本應銷售出去而得到的營利費。
　　前面已經說過，企業(yè)生產的目的是為了營利，而產品報廢卻扼殺了企業(yè)營利。報廢產品不僅讓企業(yè)減少營利率，也在資產上讓企業(yè)虧損，一件產品推向市場本身是要賺錢的，但由于產品報廢不僅讓企業(yè)賺不到錢反而搭進了成本。而成本可能是企業(yè)當初注冊的資金，也可能是生產流動資金，不管屬于哪一種資金，都除于企業(yè)必須擁有的資金。一家企業(yè)從注冊到生產必需每天保持正常運行，而能夠保持企業(yè)正常運行的那只能是資金。有錢能使鬼推磨，同樣的道理，要想員工每天都能按部就班地工作，那除了資金以外還能有什么？說得通俗一點，員工進入企業(yè)工作，目的也是為了能夠賺取勞動擁金，就像企業(yè)生產為了營利一樣。而產品的報廢，就是在損失企業(yè)流動資金或是注冊資金。
　　前面也說過，生產性企業(yè)對于產品報廢已經司空見慣，因為這是避免不了的事情。一家企業(yè)在生產過程當中，總會遇到產品不合格的事情，只是說多與少而以。而且，不合格產品的損失可以通過合格的產品來賺回。事實也是這樣，所以很多企業(yè)在生產過程當中，一旦遇到產品不合格時，總是輕易地進行報廢處理，自行銷毀或是以垃圾處理價賣給收廢品的，好像除了這樣子做在也沒有別的方式了，不過事實也是這樣子。但是，真的是這樣子嗎？企業(yè)的生產目的是為了營利，而營利是為了什么？是為了賺取更多的資金然后再投入到生產中去，不僅是為了維護企業(yè)的正常運轉，也是為了企業(yè)發(fā)展壯大。而企業(yè)發(fā)展壯大不僅除了源源不斷的資金，還需要先進的管理理念。這種先進的管理理念體現在對每一件事都重視。在企業(yè)營利的情況下，報廢產品可以不必要大驚小怪，但是，很多企業(yè)從營利，然后到虧損，再到滅亡，就是輕視了這一點。報廢產品的損失如同螞蟻搬家，平時看不見，或者看見但因其輕微，所以不加重視，但是，它卻在悄悄地進行著，一旦遇上資金斷裂或者管理混亂時，那螞蟻搬家的力量就顯示出來了。因為，產品合不合格在于員工的工作態(tài)度上，資金斷裂或管理混亂會讓公司上上下下大震蕩，這樣會讓員工心態(tài)不穩(wěn)定，在生產上心不在焉或不認真負責，導至最后生產出來的產品不合格率會越來越多，所以，對于報廢產品，為了更好地發(fā)揮其價值，我們應該對它重視，在對報廢產品財務計算時，不僅要計算它的原料費，還要計算它的營利費，通過這樣的計算方式讓我們看到一件產品的報廢讓我們損失了什么？損失原料費事小，損失營利費事就大了，因為這里的營利費它代表的是領導的管理理念和員工的工作態(tài)度。在生產產品時，可能做不到百分之百地合格，但是，我們對代不合格產品時，除了進行報廢處理外，還要尋找原因，杜絕下次再出現不合格的產品，進而加強領導者的管理理念和員工的工作態(tài)度。
　　很多人都知道細節(jié)結決成敗，但細節(jié)如何結決成敗呢？細節(jié)結決成敗取決于我們對一件細小的事情如何去看待它的價值，就像報廢產品一樣，我們如何去計算它的虧損。所以，生產性企業(yè)要盡量減少產品浪費，因為它是讓企業(yè)走向滅亡的原因之一。

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現場工作中的“七種浪費”

安信達咨詢 — Thu, 08 Nov 2012 07:03:55 +0000

導讀：在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。上面簡單地介紹了七種浪費的概念并結合本公司的實際情況進行了進一步的說明，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分…
　　七種浪費之一：等待的浪費
　　等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、停工待料、品質不良等。以性能試驗課等待電控盤爲例，由於電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠後，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是“監(jiān)視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，爲了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之爲“閑視”的浪費。例如在産品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在産品旁邊等待，這種情況是否還有?
　　除了在直接生産過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發(fā)生嗎?當制造部在生産新産品發(fā)生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待?如何減少這種等待?
　　七種浪費之二：搬運的浪費
　　大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認爲搬運是必須的動作，因爲沒有搬運，如何做下一個動作?很多人都有這種想法。正因爲如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之爲花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
　　今年以來，生産管理部和制造部每月均對總生産工時進行匯總分析，發(fā)現在實際作業(yè)時間減少的同時，總工時卻在增加，經仔細分析後發(fā)現，是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數。怎麼樣克服?日本三洋大型課爲減少搬運，把四個車間合并成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生産布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生産布局應該怎樣變更?如何最大限度地減少搬運?
　　七種浪費之三：不良品的浪費
　　産品制造過程中，任何的不良品産生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。豐田的生産方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的産生。這一條比較好理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了産品生産，管理工作中是否也存在類似的浪費情況?
　　豐田生産方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件，在生産的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生産後道工序。追求零廢品率，這是和我們公司“3C質量管理法”基本相同的，今後我們應該繼續(xù)發(fā)揚“3C”，并合理地壓縮“3C”中“三確認”的時間，進一步完善“3C”。
　　七種浪費之四：動作的浪費
　　要達到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此頻繁?有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等?若設計得好，有很多動作皆可被省掉!在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理?如何改進?
　　七種浪費之五：加工的浪費
　　在制造過程中，爲了達到作業(yè)的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發(fā)現，又有不少的浪費等著你去改善。
　　在叁觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費的事例：
　　原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交裝箱後，用手推車運送到漲管設備旁，然後由另一個員工操作設備漲管，最後再由第三名員工把漲完管後的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今後還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減爲1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少?是熟視無睹?是不愿意去改進?還是心有馀力而力不足?怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然後再加以推廣?
　　七種浪費之六：庫存的浪費
　　豐田生産方式認爲：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。
　　豐田生産方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。豐田生産方式爲什麼將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢?因爲庫存會造成下列的浪費：
　　1、産生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
　　當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。
　　2、使先進先出的作業(yè)困難。
　　當庫存增加時，以銅管爲例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進行額外的搬運。而如果爲省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發(fā)生。
　　3、損失利息及管理費用。
　　當庫存增加時，用於生産經營活動的資金會大量沈淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發(fā)現存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。
　　4、物品的價值會減低，變成呆滯品。
　　當庫存增加時，庫存量會大於使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當産品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因爲原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且爲盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由於放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什麼價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。
　　5、占用廠房空間、造成多馀的工場、倉庫建設投資的浪費。
　　當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由於鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。
　　另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞於上述的有形損失，豐田生産方式認爲庫存會隱藏問題點，而“問題”在豐田生産方式中被認爲是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現解決，則利益便會不斷地産生。庫存隱藏問題點，造成下列後果：
　　沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良産品所帶來的不利後果不能馬上顯現出來，因而也不會産生對策。由於有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，於是乎本部門的工作成績就出來了。
　　6、設備能力及人員需求的誤判：由於庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出(庫存越多，越不容易看出來)。人員是否過剩，也無法了解。由於有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生産産品用於補充庫存，需要增添設備來保證生産庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。
　　到底爲什麼要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”──出現故障怎麼辦?會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生産呢?於是乎爲了不使影響擴大，庫存便成了必要，衆(zhòng)多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢(發(fā)現問題、解決問題就是賺錢)的步調自然變慢了。無怪乎豐田生産方式
　　稱庫存爲萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。(注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。)
　　七種浪費之七：制造過多(早)的浪費
　　上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視爲最大的浪費。
　　豐田生産方式所強調的是“適時生産”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬於浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生産了150個，這售價卻不會是150元，因爲多馀的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從産生，換句話說，多做了是浪費。
　　而制造過早同樣也是浪費，但爲什麼有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢?最大的原因在於他們不明白這是一種浪費，反而以爲多做能提高效率，提早做好能減少産能損失(不做白不做，機器還不是一樣停著?)，顯然這是一種極大的誤解。
　　認爲制造過多與過早能夠提高效率或減少産能的損失，是見樹不見林的看法，因爲真利潤的産生是從銷售而來，而不是效率與産能　?了看到更多的效率與産能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎?
　　因此，豐田生産方式強調，絕不允許制造過多(早)，因爲：
　　1、它只是提早用掉了費用(材料費、人工費)而已，并不能得到什麼好處。
　　2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。
　　3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生産周期變長(無形的)，而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
　　4、它也會産生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業(yè)産生困難。一些制造部的老員工也許還會記得95和96年間在制造部各課間發(fā)生的自制件放置場所的事情吧：
　　因爲生産能力的增長大於銷售能力的增長，沒有控制住産量，各工序都在“努力”生産，現場中堆滿了自制零部件，各課間爲放置場所爭執(zhí)不休，最後需要部門協(xié)調才解決，“零庫存”的生産管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此後的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，産成品制造過多顯得更爲可怕，98年初成品庫存超多百臺的場景仿佛就在眼前：
　　綠色通道上已開始擺上了産品;産品的轉序幾乎變得不可能，一臺産品要從總裝移動到氦檢，至少要先後吊裝三臺産品來騰出空地;産品間的距離一個人側身也進不去，吊裝時多次發(fā)生産品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機産品倉庫的呼聲日益高漲。
　　造成這種可怕狀況的原因是什麼?
　　營銷部門發(fā)貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。
　　營銷部門和生産制造部門間的資訊溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生産，而是按合同交貨期生産，爲補充庫存而生産。
　　生産制造部門爲提高效率和設備利用率而成批投入和生産。
　　這種情況目前雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的産品入庫後較長時間不發(fā)貨，造成浪費。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把資訊及時準確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝後才通知的情況發(fā)生，則可預防大部分的過多成品制造。
　　以上七種浪費，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解的越多，將來獲得的利益也越多。對於這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它!要知道，消滅它的同時，利益就産生了。在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。上面簡單地介紹了七種浪費的概念并結合本公司的實際情況進行了進一步的說明，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分，大量的問題隱藏在水面之下，而且生産現場中的問題由於目視可見，解決起來相對容易一些，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。希望本次經營管理革新活動的開展，避免重復出現生産一線轟轟烈烈，而管理部門春風拂面的局面，真正從思想上認清“浪費”帶來的危害，從而真正在行動上去排除“浪費”，降低成本，提高效率，增加效益。

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日本豐田—生產管理方法

安信達咨詢 — Thu, 08 Nov 2012 07:03:01 +0000

導讀：通過塑造豐田式生產管理的企業(yè)文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元。
　　最近美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評選出世界十五位最杰出經理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)———豐田，其社長張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典范的意義與價值。
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　　張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是制造、服務業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式的生產管理”。
　　通過塑造豐田式生產管理的企業(yè)文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現全球年銷售量600萬輛的目標”，“要從現在全球10%占有率提升至15%”。
　　到底其生產管理的秘訣是什么？
　　一、建立看板體系。
　　就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。
　　二、強調實時存貨。
　　依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創(chuàng)的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現已經有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。
　　三、標準作業(yè)徹底化。
　　他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于促進生產效率。
　　四、排除浪費、不平及模糊等。
　　排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。
　　五、重復問五次為什么。
　　要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態(tài)度打造完美的制造任務。
　　六、生產平衡化。
　　豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。
　　七、充分運用“活人和活空間”。
　　在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。
　　八、養(yǎng)成自動化習慣。
　　這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新，這是企業(yè)的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。
　　九、彈性改變生產方式。
　　以前是生產線上(line)作業(yè)方式，一個
　　步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產。我曾參觀NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現場生產問題。
　　綜上所述，不難了解豐田的成功并非是源于領導者的口惠，而是長久以來，其企業(yè)文化所造就全盤解決問題執(zhí)行力的結果！

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