六西格瑪（Six Sigma）是一種先進的質(zhì)量管理方法和業(yè)務(wù)改進策略，其核心目標(biāo)是通過減少過程變異性和缺陷，提升組織的效率、效果和客戶滿意度。以下是對六西格瑪?shù)脑敿?xì)介紹：

1. **起源與發(fā)展：** 六西格瑪?shù)母拍钭钤缭?986年由摩托羅拉公司的工程師比爾·史密斯（Bill Smith）提出，并在1987年正式實施。隨后，這種方法被廣泛應(yīng)用并推廣到其他公司，如通用電氣（GE）在1990年代初期采納并大力推行六西格瑪，進一步推動了其全球知名度和影響力。

2. **基本理念：** 六西格瑪基于數(shù)據(jù)驅(qū)動和事實為基礎(chǔ)的決策制定，強調(diào)對過程的深入理解和持續(xù)改進。它的名稱“六西格瑪”來源于統(tǒng)計學(xué)中的西格瑪水平，表示每百萬次操作中只有3.4個缺陷的機會，象征著極高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和近乎完美的性能。

3. **DMAIC框架：** 六西格瑪實施通常遵循DMAIC改進周期，即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）和控制（Control）。這個周期提供了一種結(jié)構(gòu)化的方法來識別問題、量化現(xiàn)狀、確定根本原因、實施改進措施并確保改進成果的持久性。

4. **工具和技巧：** 六西格瑪采用了一系列統(tǒng)計工具和管理技巧，包括流程圖、因果圖、帕累托圖、控制圖、假設(shè)檢驗、方差分析、回歸分析等，以幫助項目團隊有效地識別、分析和解決問題。

5. **人員角色：** 在六西格瑪組織中，有不同級別的人員參與改進活動，包括綠帶（Green Belt）、黑帶（Black Belt）和大師黑帶（Master Black Belt）。這些角色分別對應(yīng)不同的專業(yè)技能和職責(zé)，旨在構(gòu)建一個多層級的持續(xù)改進文化。

6. **業(yè)務(wù)效益：** 實施六西格瑪策略的企業(yè)通常期望實現(xiàn)以下效益：降低缺陷率和運營成本、提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量、增強客戶滿意度和忠誠度、加速新產(chǎn)品或服務(wù)的上市時間以及提升組織的整體競爭力。

7. **應(yīng)用領(lǐng)域：** 雖然六西格瑪最初應(yīng)用于制造業(yè)的質(zhì)量控制，但其原則和方法已被廣泛應(yīng)用于各種行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括服務(wù)業(yè)、醫(yī)療保健、金融、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等。

總的來說，六西格瑪是一種系統(tǒng)性的、數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理模式，旨在通過持續(xù)改進和創(chuàng)新，幫助企業(yè)達(dá)成世界級的運營績效和客戶體驗。

六西格瑪培訓(xùn)課程

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　　4.專業(yè)保全
　　4.1 專業(yè)保全體系
　　4.2 專業(yè)保全
　　4.3向極限化挑戰(zhàn)之利器――“PM分析”
　　4.4 PM分析適用時機— PM分析步驟
　　4.5 實例演練
　　4.6 制定維修及備件計劃之利器――“MTBF分析”
　　
5.TPM活動成功之基石—5S活動
　　5.1 5S活動的功效
　　5.2 如何有效推進5S？
　　5.3 開展5S活動的要點和技巧
　　5.4 5S活動中常用的法寶

　　6.實現(xiàn)班組自主管理必由之路－自主保全活動
　　6.1 自主保全的含義
　　6.2 自主保全活動的必要性
　　6.3 突發(fā)LOSS和慢性
　　6.4 防止劣化 = 效率化
　　6.5 自主保全的目標(biāo)和展開
　　6.6 自主保全7 STEP介紹
　　
　　7.標(biāo)準(zhǔn)化與TPM
　　7.1 生產(chǎn)運營最佳化Control Plan　
　　

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二、 關(guān)鍵收益
學(xué)員通過實驗設(shè)計項目找到參數(shù)的最佳配置，提升了質(zhì)量水平，提高了客戶滿意度、學(xué)員通過實驗設(shè)計解決了熱點問題，為企業(yè)帶來財務(wù)回報。

三、 課程周期：4天

四、 實施模式
課堂授課＋案例分享＋模擬實驗

五、 建議參加者
生產(chǎn)，制造和設(shè)計相關(guān)的部門經(jīng)理、工程師和業(yè)務(wù)骨干人員等；

六、 主要內(nèi)容
1.試驗設(shè)計方法簡介
2.投射器綜合實驗
3.區(qū)組化試驗
4.中心點試驗
5.混合水平全因子試驗
6.混合水平 全因子投射器試驗
7.部分實施試驗
8.部分實施試驗 投射器試驗
9.序貫試驗
10.響應(yīng)曲面分析
11.試驗進化法

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二、 關(guān)鍵收益
學(xué)員通過培訓(xùn)后實施的項目將解決跨部門的一些熱點問題、學(xué)員解決問題能力得到顯著提升、學(xué)員通過項目的成功實施為企業(yè)帶來財務(wù)底線的回報、學(xué)員通過戰(zhàn)略項目的實施幫助企業(yè)更好的完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、 課程周期：20天

四、 實施模式
課堂授課＋案例分享＋模擬實驗

五、 建議參加者
生產(chǎn)和質(zhì)量相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)、工程師和現(xiàn)場管理人員

六、 主要內(nèi)容
1. 項目定義
2. 項目計劃
3. 流程圖分析
4. 數(shù)據(jù)收集
5. 測量系統(tǒng)分析
6. 統(tǒng)計過程控制
7. 因果矩陣
8. 基線分析
9. 標(biāo)準(zhǔn)工時
10. 錄像帶， 秒表
11. 流程觀測
12. 價值流圖
13. 多變量分析
14. 潛在失效模式分析
15. 假設(shè)檢驗
16. 回歸分析
17. 多重循環(huán)分析
18. 物流移動分析
19. 時間價值圖
20. 節(jié)拍時間分析
21. 循環(huán)時間分析
22. 高級實驗設(shè)計
23. 單元設(shè)計
24. 看板 /拉動系統(tǒng)
25. 生產(chǎn)線平衡
26. 技能矩陣
27. 控制計劃
28. 控制圖
29. 標(biāo)準(zhǔn)化
30. 紀(jì)律
31. 標(biāo)準(zhǔn)工作

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二、 關(guān)鍵收益
學(xué)員通過培訓(xùn)后實施的項目將解決部門內(nèi)的一些熱點問題、學(xué)員解決問題能力得到顯著提升、學(xué)員通過項目的成功實施為企業(yè)帶來財務(wù)底線的回報；

三、 課程周期： 10天

四、 實施模式
課堂授課＋案例分享＋模擬實驗

五、 建議參加者
生產(chǎn)和質(zhì)量相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)、工程師和現(xiàn)場管理人員

六、 主要內(nèi)容
1. 項目定義
2. 項目計劃
3. 流程圖分析
4. 數(shù)據(jù)收集
5. 測量系統(tǒng)分析
6. 統(tǒng)計過程控制
7. 因果矩陣
8. 基線分析
9. 標(biāo)準(zhǔn)工時
10. 錄像帶， 秒表
11. 流程觀測
12. 價值流圖
13. 多變量分析
14. 潛在失效模式分析
15. 假設(shè)檢驗
16. 回歸分析
17. 節(jié)拍時間分析
18. 循環(huán)時間分析
19. 實驗設(shè)計簡介
20. 生產(chǎn)線平衡
21. 技能矩陣
22. 控制計劃
23. 控制圖
24. 標(biāo)準(zhǔn)化
25. 紀(jì)律
26. 標(biāo)準(zhǔn)工作
27. 目視化管理

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ISO9000體系的主要內(nèi)容

布賴恩·凱里認(rèn)為，ISO9000是界定公司控制質(zhì)量所必須的最基礎(chǔ)活動的一系列國際標(biāo)準(zhǔn)。ISO9000質(zhì)量管理體系是一種架構(gòu)，其中包括系統(tǒng)方法、文件化的流程以及規(guī)定的職責(zé)。這個體系必須包含以下幾個方面：

·能清楚描述公司如何滿足既定標(biāo)準(zhǔn)各要求的質(zhì)量體系；
·實際運行與文件化的質(zhì)量方針及質(zhì)量程序相一致；
·保持質(zhì)量記錄；
·定期審核質(zhì)量情況。

ISO9000可以為持續(xù)改進提供一個平臺，這需要借助以下幾條途徑：

·建立可以測量與評估變革及改進的基準(zhǔn)；
·闡明顧客和供應(yīng)商的質(zhì)量要求及責(zé)任；
·提高員工對影響質(zhì)量和確保質(zhì)量服務(wù)能力的控制因素的理解；
·便于技術(shù)與實際操作的信息在各層間縱向與橫向的交流；
·通過改進的文件，促進培訓(xùn)和跨部門培訓(xùn)；
·通過文件規(guī)定好的職責(zé)與接口，提高內(nèi)部、顧客、供應(yīng)商和日常的溝通效率；
·通過正式修改／預(yù)防措施和內(nèi)部審核，形成系統(tǒng)諸多的更新和改進方法。

精益六西格瑪?shù)闹饕獌?nèi)容

精益六西格瑪結(jié)合了兩種促使公司成功的關(guān)鍵工具。精益通過減少浪費、消除非增值工序來提高流程速度。六西格瑪通過從顧客角度關(guān)注流程關(guān)鍵質(zhì)量因素以及消除流程波動，從而提高績效。

精益運用“改善活動(Kaizen events)”——集中性改進，周期通常為幾周——快速確定改進機會，并且運用優(yōu)于傳統(tǒng)過程圖的價值流圖。六西格瑪使用正規(guī)的項目實施方法，即DMAIC(界定，測量，分析，改進和控制)，使項目結(jié)果可以衡量和重復(fù)。

另外，管理層的積極參與，倡導(dǎo)者和黑帶的全心投入都確保優(yōu)選的項目得以較好的實施。項目效益矩陣有助于確定最關(guān)鍵的項目，這些項目將對結(jié)果產(chǎn)生最大的影響，并且完成的速度也是最快的。

無論是精益還是六西格瑪都基于相同的觀點，即業(yè)務(wù)是由流程組成的，而這些流程始于顧客需求，終于使用產(chǎn)品或服務(wù)的顧客滿意。

以流程的觀點看待問題，對組織如何運作、團隊如何看待工作都具有意義深遠(yuǎn)的影響。如今，大多數(shù)公司組織部門是基于職能或“區(qū)域”觀點：部門和個人的職責(zé)范圍狹小，包括諸如會計、顧客服務(wù)、營銷等具體的職能。組織內(nèi)部積極實施的變革局限于某些特定的部門，沒有在全組織實現(xiàn)優(yōu)化。顧客需求很可能處于部門間的“真空區(qū)域”，因為沒有一個人全權(quán)負(fù)責(zé)讓顧客滿意。還有一種比較常見的情況是：在組織里同時開展很多項目，有時項目之間會彼此沖突，爭奪有限的資源，項目成果難以按照利潤和／或顧客滿意程度被量化。

相反，采用流程觀點的組織會分派精益六西格瑪人員(倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶等等)繪制現(xiàn)今跨部門、跨職能界限的流程圖。這樣，有助于界定清楚問題的界面，允許精益六西格瑪人員提出跨部門的解決方案。這種流程觀點有助于決策，并有助于在顧客需求、戰(zhàn)略方向、財務(wù)需求以及公司過程績效的基礎(chǔ)上推進項目選擇。

精益六西格瑪和ISO9000整合的優(yōu)勢

部門過程的標(biāo)準(zhǔn)和文件、數(shù)據(jù)、對質(zhì)量的追求都屬于ISO9000的范疇，它們與精益、六西格瑪方法的整合相配合，從而實現(xiàn)持續(xù)改進。精益六西格瑪將影響所有的標(biāo)準(zhǔn)、文件化的過程和數(shù)據(jù)。精益六西格瑪可以引入一些工具，幫助繪制能夠衡量和確定非增值工序(消除這些工序?qū)⑹惯^程更為有效)的過程圖。精益六西格瑪還引入了另一層面的顧客關(guān)注焦點和正規(guī)的方法論(DMAIC)，從而實施跨職能部門的變革。精益六西格瑪也使管理層積極參與，將資源更好地投入到對組織戰(zhàn)略產(chǎn)生最大財務(wù)影響的項目上。已有記載，一個黑帶項目平均可以為公司節(jié)省25萬到50萬美元。

對通過ISO9000認(rèn)證的公司而言，文章提出了精益六西格瑪實現(xiàn)持續(xù)改進的另外8種方法或技巧：

·把顧客之聲作為質(zhì)量的定義；
·把界定、測量、分析、改進、控制(DMAIC)作為系統(tǒng)的改進方法；
·不要僅僅關(guān)注于“輸出”，而要把注意力放在關(guān)鍵流程“輸入”的改進上，從而解決根本原因，而不僅僅化解表面癥狀；
·對CEO和P&L經(jīng)理進行培訓(xùn)，使他們積極參與過程；
·運用基于價值的利益矩陣選擇那些有助于實施戰(zhàn)略和取得預(yù)期效果的項目；
·界定組織和人員(黑帶、倡導(dǎo)者、負(fù)責(zé)人)的職責(zé)，這樣有助于明確改進的責(zé)任；
·關(guān)鍵人員全身心投入到過程改進中去；
·綜合使用精益工具，消除浪費以及非增值過程的復(fù)雜性／加快交付速度(優(yōu)化改善項目和價值流圖)。

整合精益六西格瑪和ISO9000的公司

很多從ISO9000起步的公司已經(jīng)采納了精益六西格瑪。文件標(biāo)準(zhǔn)化、繪制過程圖、搜集數(shù)據(jù)、審核過程來確?？刂瀑|(zhì)量顧客對ISO9000和精益六西格瑪都很重要。ISO9000和精益六西格瑪相互協(xié)同，在推行ISO9000的公司中，精益六西格瑪對持續(xù)改進起著關(guān)鍵作用。

作者認(rèn)為，管理層的支持以及員工的全身心投入有以下兩個方面的作用。一方面，精益六西格瑪?shù)囊粋€基本前提為：管理層的支持是成功的關(guān)鍵。大多數(shù)已經(jīng)開展了精益六西格瑪基礎(chǔ)工作的公司會把他們培訓(xùn)過的人員輪換到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。這一舉措意義重大。另一方面，黑帶基本上是從“最好的、最聰明的”的員工中挑選出來的，并對工作非常專注——例如，從每條業(yè)務(wù)線(line of business，LOB)上挑選出來的業(yè)績最好的員工。在他們以黑帶身份工作的時候，他們的崗位是為每個業(yè)務(wù)的管理者工作，從戰(zhàn)略性和日常操作的角度監(jiān)督公司業(yè)務(wù)。他們用廣博的業(yè)務(wù)知識、精益六西格瑪技巧和工具成長為變革的領(lǐng)導(dǎo)者和推進者。因此，領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)是黑帶認(rèn)證過程中的一項重頭戲。在諸如GE公司中，通過六西格瑪認(rèn)證是升職的必要條件。(end)

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在八十年代發(fā)展起來的標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理體系是全球的先進企業(yè)在探索企業(yè)管理的過程中對質(zhì)量管理理論和經(jīng)驗的總結(jié)與發(fā)展。其質(zhì)量管理體系適用普遍性和先進性已經(jīng)為全球企業(yè)所認(rèn)同。ISO的質(zhì)量管理體系的認(rèn)證也成為企業(yè)進入國際市場的準(zhǔn)入條件，這不僅是國際貿(mào)易的品質(zhì)要求的需要，也是全球企業(yè)對標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量管理體系的認(rèn)同的體現(xiàn)。如相應(yīng)于斜坡理論，質(zhì)量管理體系是企業(yè)制動力的源泉之一。

企業(yè)的管理理論在不斷地發(fā)展，質(zhì)量管理體系理論亦是如此。從ISO9000的94版發(fā)展到2000版就說明了這一點。縱觀2000版與94版的差別，極其顯著的一點就是PDCA的引入。PDCA就是持續(xù)改善。是管理理論的研究者對品質(zhì)管理的成果。其試圖通過對質(zhì)量的持續(xù)改善獲得企業(yè)的前進的某種動力。

QCC無疑是在品質(zhì)管理理論中對品質(zhì)管理的持續(xù)改善的又一成果。其對生產(chǎn)中的問題以質(zhì)量圈的形式利用團隊的力量對問題進行的改善。其具有特定的步驟，并且價值的概念被引入到了其中。QCC與PDCA有著極其相似的內(nèi)容和過程，只是在形式上略有不同。甚至說ISO9000版中的PDCA源于QCC理論也不為過。

無論是QCC還是PDCA基本上是集中于生產(chǎn)中的產(chǎn)品的品質(zhì)問題，其在企業(yè)的發(fā)展中提供向前的動力方面是不足的。首先，在范圍上其主要局限于品質(zhì)問題，只是企業(yè)眾多的管理活動中的一部分而已。其次，在對問題的分析和解決上缺乏系統(tǒng)性的方法和工具。

那么是否有一個在這兩方面都兼?zhèn)涞墓芾砝碚摵头椒兀窟@時6sigma的理論浮出了水面。

6sigma通過DMAIC（定義、分析、改善、提高、控制）五個步驟利用統(tǒng)計學(xué)的理論和工具來對企業(yè)活動的問題進行持續(xù)的改善。其范圍幾乎已經(jīng)攏括了企業(yè)的所有活動。并且其問題的發(fā)現(xiàn)是通過經(jīng)驗豐富的‘冠軍’、黑帶和各級主管來共同完成的，具有典型性和徹底性。先進的統(tǒng)計理論和工具及團隊的思想和精神是對項目的成功的保證。

當(dāng)然6sigma理論也在不斷地發(fā)展，不同的企業(yè)對6sigma的應(yīng)用和實施上是略有些不同的，如MOTOROLA則偏重于生產(chǎn)和品質(zhì)上，GE則范圍更廣些。有的公司提出了建立在6sigma上的價值管理（VBSS），引入了成本的概念，把創(chuàng)造利潤，這一企業(yè)活動的根本目的與6sigma聯(lián)系在一起，更具有了其實踐的意義。

在眾多企業(yè)中，企業(yè)的前進的動力往往依賴于某些決策者，企業(yè)的成功與失敗更加維系于少數(shù)人。而6sigma活動調(diào)動了企業(yè)中不同部門和層次人員的積極性和才能。通過6sigma活動使之形成一種企業(yè)文化，讓全企業(yè)的人來推動企業(yè)的發(fā)展。而這一管理方法避開了社會的文化背景對管理方法的影響的障礙。正是基于這些理由GE把6sigma放在了非常高的位置并且獲得了成功。

雖然6sigma的思維方式可以用于對決大多數(shù)問題的分析，但從某種程度上講，6sigma這一管理模式更加適合于大型企業(yè)。因為小型企業(yè)的管理者往往可以管理到企業(yè)的細(xì)小的地方，而對大型企業(yè)的主要管理者來講，這是不可能的。

是否有了6sigma管理體系，就不需要QCC或PDCA了呢？本人的看法是對這否定的。6sigma文化的形成使員工對問題的分析更加系統(tǒng)化，有了一個新的高度。QCC和PDCA有時間斷的特點，它并不對QCC和PDCA形成完全的包含或沖突，從某種程度上講有相輔相成的作用，6sigma的思維方式有助于QCC和PDCA活動，同時QCC和PDCA活動也有助于6sigma文化的形成。

有理由相信，隨著企業(yè)國際化的發(fā)展及管理需求的不斷提高，VBSS這一管理形式將會得到不斷的采用和推廣。

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