CSR的三條戰(zhàn)線
長(zhǎng)期以來(lái)，大多數(shù)企業(yè)都在寬泛分散的目標(biāo)下踐行著某種形式的企業(yè)社會(huì)責(zé)任，為它們賴以生存并施以影響的社會(huì)和團(tuán)體謀取福利。然而，要把企業(yè)社會(huì)責(zé)任塑造成企業(yè)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)類別，就要求每一項(xiàng)舉措都要有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這對(duì)CSR的要求過(guò)高，反而會(huì)讓CSR無(wú)法聚焦于必不可少的首要目標(biāo)——把企業(yè)的社會(huì)和環(huán)境活動(dòng)與商業(yè)目標(biāo)、價(jià)值協(xié)調(diào)起來(lái)。
創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值，即“共享價(jià)值”的理念已經(jīng)被普遍接受，然而，我們的研究卻表明這其實(shí)并非常態(tài)。相反，大多數(shù)企業(yè)踐行的是多層次的CSR，從純粹的慈善活動(dòng)，到環(huán)保，再到創(chuàng)造共享價(jià)值均有涉及。擁有良好管理的企業(yè)貌似對(duì)把CSR整合到戰(zhàn)略和目標(biāo)中的做法興趣不大，更多的是致力于依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)大的CSR體系。
盡管許多企業(yè)已經(jīng)擁有廣闊的CSR愿景，但受制于協(xié)調(diào)不力，項(xiàng)目缺乏內(nèi)在邏輯的羈絆。大量調(diào)研都宣稱CEO們對(duì)CSR的參與度不斷提升，但我們卻發(fā)現(xiàn)無(wú)論是CSR項(xiàng)目的發(fā)起還是運(yùn)作，各個(gè)內(nèi)部管理者的合作很不協(xié)調(diào)，CEO通常也并沒(méi)有積極參與。
為最大限度提升CSR對(duì)企業(yè)所在社會(huì)與環(huán)境體系的積極影響，企業(yè)必須制定出統(tǒng)一連貫的CSR戰(zhàn)略，這應(yīng)成為所有CEO和董事會(huì)必不可少的工作。調(diào)整CSR項(xiàng)目必須從對(duì)現(xiàn)有CSR舉措的清點(diǎn)和審計(jì)入手。我們與跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)一起研究工作，結(jié)果顯示：CSR活動(dòng)通常被分為3條戰(zhàn)線。
第一戰(zhàn)線聚焦于慈善。企業(yè)設(shè)計(jì)這條戰(zhàn)線上項(xiàng)目的初衷并非產(chǎn)生利潤(rùn)或直接提升業(yè)績(jī)。比如給公民組織捐款捐物、參與社會(huì)活動(dòng)、支持員工開展志愿活動(dòng)就屬于此類。
第二戰(zhàn)線是改善運(yùn)營(yíng)效率。這一戰(zhàn)線中的項(xiàng)目在現(xiàn)有商業(yè)模式基礎(chǔ)上進(jìn)行，采用能夠幫助企業(yè)跨價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)的方式，通常能夠提升效率和效果。因此，它們可能會(huì)提高收入、降低成本，或是二者兼?zhèn)?。比如減少資源消耗、浪費(fèi)，或是減少排放，這樣做可能會(huì)降低成本;再比如花錢改善員工工作條件，醫(yī)療或教育水平，這樣做可能會(huì)提高生產(chǎn)力、留住人才，提升企業(yè)聲譽(yù)。
第三戰(zhàn)線旨在變革商業(yè)模式。這條戰(zhàn)線上的項(xiàng)目專門針對(duì)解決社會(huì)或環(huán)境問(wèn)題。對(duì)該戰(zhàn)線中項(xiàng)目的要求也被設(shè)置成達(dá)到某種社會(huì)或環(huán)境目標(biāo)。印度聯(lián)合利華的項(xiàng)目Shakti(意為“賦權(quán)”)就是很好的例子。該項(xiàng)目沒(méi)有采用常見(jiàn)的“批發(fā)—零售”的分銷模式來(lái)觸及偏遠(yuǎn)地區(qū)，而是招聘農(nóng)村婦女，幫她們獲得小微金融貸款，挨家挨戶上門教她們?nèi)绾武N售肥皂、洗滌劑等產(chǎn)品。如今已有超過(guò)6.5萬(wàn)名女創(chuàng)業(yè)者參與，這一方面增加了農(nóng)村地區(qū)觸及衛(wèi)生用品的渠道、提升公共衛(wèi)生水平，另一方面，她們的家庭收入平均增加了近一倍。該項(xiàng)目的成功促使聯(lián)合利華在全球其他地區(qū)開展類似項(xiàng)目。
雖然每個(gè)CSR活動(dòng)都可以被劃進(jìn)一個(gè)單獨(dú)的戰(zhàn)線，但戰(zhàn)線之間并不總是涇渭分明，一條戰(zhàn)線中的項(xiàng)目可以影響、支持，甚至遷移至其他戰(zhàn)線。比如，第一戰(zhàn)線的舉措或許能提升企業(yè)聲譽(yù)、不斷增加銷量。因此，它雖然并非為提升商業(yè)產(chǎn)出而設(shè)計(jì)，最終卻可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)產(chǎn)出，進(jìn)入第二戰(zhàn)線。印度塔塔集團(tuán)、墨西哥賓堡集團(tuán)，以及美國(guó)的塔吉特百貨等企業(yè)能夠建立起良好品牌聲譽(yù)的一個(gè)原因就是企業(yè)的慈善與社會(huì)活動(dòng)。這樣的例子不勝枚舉。
第二戰(zhàn)線的活動(dòng)同樣也可能會(huì)生成新商業(yè)模式，從而進(jìn)入第三戰(zhàn)線。以宜家為例，宜家的“人與地球”計(jì)劃要求整個(gè)供應(yīng)鏈到2020年時(shí)實(shí)現(xiàn)百分百可持續(xù)以及銷售翻倍。激進(jìn)的目標(biāo)推動(dòng)發(fā)展新的商業(yè)模式：宜家試圖讓用過(guò)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)循環(huán)利用。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須在未來(lái)大幅改變家具設(shè)計(jì)方式，甚至設(shè)計(jì)出回收利用二手家具的新模式。
