CSR的三條戰(zhàn)線
長期以來，大多數(shù)企業(yè)都在寬泛分散的目標下踐行著某種形式的企業(yè)社會責任，為它們賴以生存并施以影響的社會和團體謀取福利。然而，要把企業(yè)社會責任塑造成企業(yè)的一項業(yè)務類別，就要求每一項舉措都要有經(jīng)營業(yè)績。這對CSR的要求過高，反而會讓CSR無法聚焦于必不可少的首要目標——把企業(yè)的社會和環(huán)境活動與商業(yè)目標、價值協(xié)調(diào)起來。
創(chuàng)造經(jīng)濟價值與社會價值，即“共享價值”的理念已經(jīng)被普遍接受，然而，我們的研究卻表明這其實并非常態(tài)。相反，大多數(shù)企業(yè)踐行的是多層次的CSR，從純粹的慈善活動，到環(huán)保，再到創(chuàng)造共享價值均有涉及。擁有良好管理的企業(yè)貌似對把CSR整合到戰(zhàn)略和目標中的做法興趣不大，更多的是致力于依據(jù)企業(yè)的目標和價值創(chuàng)建一個強大的CSR體系。
盡管許多企業(yè)已經(jīng)擁有廣闊的CSR愿景，但受制于協(xié)調(diào)不力，項目缺乏內(nèi)在邏輯的羈絆。大量調(diào)研都宣稱CEO們對CSR的參與度不斷提升，但我們卻發(fā)現(xiàn)無論是CSR項目的發(fā)起還是運作，各個內(nèi)部管理者的合作很不協(xié)調(diào)，CEO通常也并沒有積極參與。
為最大限度提升CSR對企業(yè)所在社會與環(huán)境體系的積極影響，企業(yè)必須制定出統(tǒng)一連貫的CSR戰(zhàn)略，這應成為所有CEO和董事會必不可少的工作。調(diào)整CSR項目必須從對現(xiàn)有CSR舉措的清點和審計入手。我們與跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)一起研究工作，結(jié)果顯示：CSR活動通常被分為3條戰(zhàn)線。
第一戰(zhàn)線聚焦于慈善。企業(yè)設計這條戰(zhàn)線上項目的初衷并非產(chǎn)生利潤或直接提升業(yè)績。比如給公民組織捐款捐物、參與社會活動、支持員工開展志愿活動就屬于此類。
第二戰(zhàn)線是改善運營效率。這一戰(zhàn)線中的項目在現(xiàn)有商業(yè)模式基礎(chǔ)上進行，采用能夠幫助企業(yè)跨價值鏈運營的方式，通常能夠提升效率和效果。因此，它們可能會提高收入、降低成本，或是二者兼?zhèn)?。比如減少資源消耗、浪費，或是減少排放，這樣做可能會降低成本;再比如花錢改善員工工作條件，醫(yī)療或教育水平，這樣做可能會提高生產(chǎn)力、留住人才，提升企業(yè)聲譽。
第三戰(zhàn)線旨在變革商業(yè)模式。這條戰(zhàn)線上的項目專門針對解決社會或環(huán)境問題。對該戰(zhàn)線中項目的要求也被設置成達到某種社會或環(huán)境目標。印度聯(lián)合利華的項目Shakti(意為“賦權(quán)”)就是很好的例子。該項目沒有采用常見的“批發(fā)—零售”的分銷模式來觸及偏遠地區(qū)，而是招聘農(nóng)村婦女，幫她們獲得小微金融貸款，挨家挨戶上門教她們?nèi)绾武N售肥皂、洗滌劑等產(chǎn)品。如今已有超過6.5萬名女創(chuàng)業(yè)者參與，這一方面增加了農(nóng)村地區(qū)觸及衛(wèi)生用品的渠道、提升公共衛(wèi)生水平，另一方面，她們的家庭收入平均增加了近一倍。該項目的成功促使聯(lián)合利華在全球其他地區(qū)開展類似項目。
雖然每個CSR活動都可以被劃進一個單獨的戰(zhàn)線，但戰(zhàn)線之間并不總是涇渭分明，一條戰(zhàn)線中的項目可以影響、支持，甚至遷移至其他戰(zhàn)線。比如，第一戰(zhàn)線的舉措或許能提升企業(yè)聲譽、不斷增加銷量。因此，它雖然并非為提升商業(yè)產(chǎn)出而設計，最終卻可能實現(xiàn)商業(yè)產(chǎn)出，進入第二戰(zhàn)線。印度塔塔集團、墨西哥賓堡集團，以及美國的塔吉特百貨等企業(yè)能夠建立起良好品牌聲譽的一個原因就是企業(yè)的慈善與社會活動。這樣的例子不勝枚舉。
第二戰(zhàn)線的活動同樣也可能會生成新商業(yè)模式，從而進入第三戰(zhàn)線。以宜家為例，宜家的“人與地球”計劃要求整個供應鏈到2020年時實現(xiàn)百分百可持續(xù)以及銷售翻倍。激進的目標推動發(fā)展新的商業(yè)模式：宜家試圖讓用過的產(chǎn)品實現(xiàn)循環(huán)利用。為實現(xiàn)這一目標，就必須在未來大幅改變家具設計方式，甚至設計出回收利用二手家具的新模式。
